Enligt de flesta normer representerar inträdet i Y Combinator (YC) en framgång: antagningsgraden är mindre än 1%, företaget investerar ofta ett betydande kapital redan innan intäkterna har börjat komma in, och man blir medlem i en exklusiv grupp som inkluderar grundarna av Airbnb, Dropbox och DoorDash. För att genomföra analysen använde jag en språkmodell för att placera företagens värdepropositioner i ett vektorrum, körde ett klustringsalgoritm ovanpå dessa inbäddningar, analyserade resultaten manuellt och använde ChatGPT för att redigera utkastet. Slutsatserna är förvånansvärt eleganta och kraftfulla.
Det vanligaste sättet att skapa ett riskkapitalfinansierat företag är genom att bringa effektivitet till befintliga marknader. Detta tillvägagångssätt är det enklaste och minst riskfyllda eftersom efterfrågan på produkten redan finns. Man lovar att leverera en produkt som är kvantitativt bättre än vad som redan finns. Det finns ofta liten teknologisk osäkerhet eftersom befintlig teknologi tillämpas på ett nytt område (låga R&D-kostnader). Detta innebär dock en betydande störning eftersom det direkt utmanar befintliga aktörer. I grund och botten innebär att driva effektivitet kapitalomfördelning, där slutkunden drar nytta av störningen av mellanliggande lager i värdeleveransprocessen.
Det finns tydliga skillnader mellan B2B- och B2C-startups som syftar till att driva effektivitet. I B2B är effektiviteten inriktad på att förbättra eller minska arbetsstyrkan. Föga överraskande får försäljningen mest uppmärksamhet eftersom det är en människostyrd aktivitet. En annan källa till effektivitet inom företag är minskningen av transaktionskostnader, vilket kan innefatta minskad byråkrati. Vanligtvis förväntas det genom automation att arbetsproduktiviteten ökar, vilket resulterar i större vinstmarginaler när företaget växer och ger en konkurrensfördel för tidiga användare. Följaktligen kan vi förvänta oss en myriad av nya startups drivna av AI när möjligheterna för automation ökar.
Konsumentorienterade startups som driver effektivitet är något mer intressanta men betydligt mer komplexa. I B2C överförs effektiviteten till konsumenterna genom att aggregera efterfrågan eller skapa en marknadsplats. Den första följer en affärsmodell som liknar Costco, medan den andra är lik Uber eller Airbnb. Båda modellerna kräver betydande kapitalinvesteringar eftersom de är beroende av att skapa stordriftsfördelar för att driva effektivitet. Detta resulterar ofta i marknader med vinnaren-tar-allt, en riskfylld proposition för investerare och grundare som, trots att de investerar betydande intäkter, tid och ansträngning, kan sluta med ingenting.
Hastighet är kritisk, eftersom det första startupet som når en kritisk massa har en oproportionerlig fördel i att fånga marknaden. För resten är förvärv det bästa alternativet, men timing är avgörande eftersom affärsmodellen kräver att subventionera priset för kunder tills stordriftsfördelar uppnås. Jag misstänker att grundarens affärsmannaskap spelar en betydande roll i framgången för dessa startups, särskilt deras förmåga att attrahera kapital, leverera en överlägsen kundupplevelse (ett nytt paradigm) och agera djärvt. Optimalt allokeras kapitalet för att kompensera omställningskostnaderna för kunder att anamma det nya paradigmet. I detta scenario ger riskkapital finansieringen för kunder att njuta av effektivitetsvinsterna utan en initial åtagande.
Det finns dock nackdelar. Först och främst finns det ingen garanti för att effektiviteten kommer att föras vidare till kunderna på obestämd tid (hörnresurs). För det andra är företagen exponerade för risken att ett nytt paradigm kan ersätta dem genom att driva större effektivitet. Med tanke på den minimala teknologiska innovationen måste försvarbarheten byggas kring storlek eller varumärke. Tillväxt kommer ofta på bekostnad av att segra över konkurrensen, vilket skapar moraliska dilemman som kanske inte passar för den ädelsinnade. Ditt företag kan sälja produktivitet till intressenter, men det kan också be om att skära ner jobb för att realisera vinsterna kopplade till transaktionen. Det finns en inneboende motsättning i incitamenten mellan startupet och kunderna: startupet vill växa så mycket som möjligt, medan kunderna vill maximera effektiviteten.
Personligen skulle jag ha svårt att bygga min värdeproposition kring att driva effektivitet utan att också ha det vägledande principen att leverera värde och ta ansvar (skapa parallella lösningar) för att avhjälpa värdeförstörelsen.
Efter en dyster passage genom Schumpeteriansk ekonomi är jag glad att gå vidare till startups med ljusare ambitioner. Jag blev positivt överraskad av det betydande antalet företag vars kärnsyfte är att tjäna och tillföra värde till underbetjänade samhällen. Särskilt inom FinTech, som jag en gång betraktade som en av de mest oinspirerande affärsmodellerna, tror jag nu att framgångsrika startups har några av de mest ädla uppdragen.
Startups i denna kategori har större teknologisk försvarbarhet jämfört med effektivitet som drivs av startups, och balanserar noggrant teknologi och domänexpertis. Snarare än störning finns det ett fokus på anpassning och kreativitet, där nyhet och originalitet prioriteras. De möter dock samma begränsning som effektivitet som drivs av startups: deras värdering begränsas av marknadsstorlek. Även om marknaden kan växa, eller att startupet kan komma in på angränsande marknader, innebär varje expansionsförsök en motsvarande risk på grund av avsaknaden av sann teknisk innovation. Att uppskatta efterfrågan är också mer utmanande, eftersom det är oklart vilket pris kunder är kapabla eller villiga att betala. En oönskad överraskning kan uppstå om, efter att ha konsoliderat marknaden, företaget visar sig vara olönsamt.
Dessutom finns det kontraproduktiva incitament i spel; medan borttagningen av begränsningar tillför värde för kunder gör det också startupet överflödigt. Detta kräver utforskning av affärsmodeller som bara delvis löser problemet, vilket potentiellt främjar långsiktig beroende eller fokuserar endast på återkommande problem.
Anpassa en befintlig lösning för underbetjänade samhällen: Det är här FinTech hittar sin nisch. En stor andel av YC:s FinTech-företag opererar på en internationell marknad och riktar in sig på regioner där finansiella tjänster har låg marknadspenetration. Denna kategori omfattar också vad som kallas "teknologitropikalisering", att ta lösningar från avancerade ekonomier till utvecklingsmarknader. Jag identifierar tre primära skäl som underlättar etablering av företag som betjänar underbetjänade samhällen.
För det första kan etablerade aktörer ha varit långsamma med att expandera till angränsande marknader. För det andra kanske marginalerna inte är tillräckligt lukrativa för att motivera marknadsledarna. För det tredje kan regulatoriska eller regionala utmaningar kräva betydande modifieringar av befintliga lösningar. Tillväxtpotentialen för marknaden är en viktig faktor för att bedöma dess ekonomiska potential. Även om möjligheten inte verkar betydande idag, kan en tidig aktör få stora fördelar i framtiden.
Vanligtvis har de mest effektiva grundarna en emotionell koppling till gemenskapen och en djup förståelse för dess behov. Det är dock lika troligt att en expert på en specifik lösning söker en gemenskap som behöver den lösningen. De mest framgångsrika teamen kan ha djup expertis i båda aspekterna: domän och lösning.
Lös uppkommande problem, ofta på grund av skala, med data: När företag expanderar uppstår oundvikligen nya utmaningar. Lösningar som var effektiva i mindre skala visar sig ofta otillräckliga när de opererar över hundratals länder, med miljontals anställda och betjänar miljarder kunder. Att använda data för att automatisera befintliga lösningar framstår som den mest framgångsrika metoden för skalning. Data ger insikterna som möjliggör replikering av lösningar som tidigare var genomförbara endast genom manuella insatser.
Dessa lösningar kanske inte är perfekta, men de är operativa. En fördel med denna affärsmodell är att komplexiteten ökar med fortsatt tillväxt, vilket leder till större belöningar. Dessutom främjar data nätverkseffekter, ökar bearbetningskraften och skapar ett vallgrav runt lösningen som förbättrar dess effektivitet med varje ny kund. Cloud-startups spelar en betydande roll inom detta område, och AI:s betydelse ökar stadigt här.
Idealiskt sett har grundarna egen erfarenhet av dessa utmaningar och djupa tekniska färdigheter: nya problem kräver innovativa lösningar.
Applicera teknologi för att öka tillgängligheten av en vara: Föreställ dig en lyxvara som för närvarande är utom din ekonomiska räckvidd, men med teknologi kan du njuta av en jämförbar upplevelse. Denna process innebär ofta produktisering av en tjänst. Denna kategori är jämnt balanserad mellan konsumentorienterade varor och företagsorienterade lösningar. Om en domänexpert, som en konsult eller lärare, kan replikera den tjänst de erbjuder med hjälp av teknologi, har de potential att bli ett framgångsrikt teknologiskt företag.
Det finns också en uppkopplingskomponent inom denna kategori. Om en aktivitet drar nytta av ökad deltagande kan teknologi öka det levererade värdet genom att övervinna de begränsningar som den fysiska världen medför. Fjärrorienterade lösningar är ett utmärkt exempel inom B2B-området och erbjuder en digital ersättning för värdefulla mänskliga interaktioner. Eftersom denna kategori adresserar minskad knapphet representerar det den närmaste approximationen till en obegränsad marknad hittills.
Det bästa av det bästa. Det mest äventyrliga, kreativa och entreprenöriella sättet att starta ett företag är att driva teknologin framåt. Det erbjuder den högsta uppsidan, men innebär största risken. Inledningsvis kan marknaden vara odefinierad, och sannolikheten för att utveckla teknologin är låg, men när det händer är effekten avsevärd. Marknaden blir obegränsad, erbjuder långsiktig försvarbarhet och skjuter gränserna för våra begränsningar.
När teknologin avanceras är lösningarna inte begränsade till en enda marknad. Verkligt transformativa teknologier kan adressera flera problem över industrier. Expansion är sömlös eftersom differentierat värde tillhandahålls av teknologin. Kapital krävs främst för forskning och utveckling och ibland för att kapitalisera på skapade värden och skydda immateriella rättigheter.
Det ideala scenariot uppstår när bearbetningskraft följer teknologiens användning och förbättrar dess effektivitet med användning och tid. Från YC:s data omfattar tre breda kategorier teknologiska framsteg: hälsovård (bioteknik), industriell (inklusive klimat) och fram till ett par år sedan, AI. Jag misstänker att kommersialiseringen av Generativ AI kommer att skifta fokus för djup teknologi mot robotik. Mångfalden av företag och teknologier skulle motivera en grundlig analys i sig själv.
Det skulle vara fascinerande att utforska hur trender har utvecklats under de senaste 20 åren och försöka göra en kausal analys av framgång. Jag förväntar mig att grundarens akademiska bakgrund spelar en avgörande roll och jag är nyfiken på i vilken utsträckning affärsmannaskap påverkar framgången att landa månfärder. När jag granskade listan över djupteknologiföretag kunde jag inte låta bli att känna viss besvikelse över riskkapitalindustrin. Dess motvilja mot risk och brist på innovation i dess affärsmodell är uppenbar. Från min förståelse sker de flesta investeringar först efter att det redan finns ett bevis på konceptet för teknologin, vilket begränsar omfattningen (ambitionen) och publiken (de som har råd att ta risken).
Det är troligt att en betydande del av djupteknologiska framsteg har sitt ursprung vid akademiska institutioner och kapitaliseras först när den mest lovande forskningen dyker upp. Men denna process är slumpmässig, långsam och förlitar sig i hög grad på individer, regeringar eller ideella organisationer som är villiga att absorbera de risker som är förknippade med att finansiera utbildningen.
Investorer har större risktolerans, branschkunskap och kontakter. De skulle kunna göra ett bättre jobb med att allokera de ljusaste sinnena till de mest angelägna samhälleliga problemen. Detta insåg Thiel-stipendiet för över ett decennium sedan, men som en ideell organisation har det inte kapitaliserat på sina avkastningar. Kanske är jag naiv eller överoptimistisk, men jag ser inte varför en halv miljon dollar inte skulle kunna investeras för att inkubera en teknologi över 3 till 4 år, istället för att försöka accelerera ett företag på bara 3 månader.
När jag började studera YC-företag förväntade jag mig inte att skriva om det. Det har varit en givande process som påminde mig om fördelarna med att sakta ner och noggrant undersöka data. Den konventionella berättelsen antyder att det är utmanande att starta ett företag, och ännu mer en startup. Genom forskning har jag fått klarhet i två av de största orsakerna till misslyckande: att erbjuda något som kunderna inte vill ha och att överskatta marknadens storlek. Jag refererar till det första som okunnighet och det andra som girighet.
Att uppskatta en affärsmöjlighet bör vara enkelt: utvärdera marknadens storlek och tillväxt, den potentiella penetrationsgraden och sannolikheten för framgångsrik genomförande av teamet. Ta beslut baserade på kvalitetsdata över en tre till fyraårshorisont och upprepa. Kapital blir en förskottsbetalning av framtida intäkter, som det borde vara. Slutligen upptäckte jag vad vi alltid lärs ut: att efterfrågan inte kan skapas, åtminstone inte av oss som grundare.
Forskningen fungerar också som en handbok för framtida grundare. Inte alla strävar efter att bygga ett mångmiljardföretag; många av oss finner tillfredsställelse i att ha ett respektabelt miljonföretag online som erbjuder flexibilitet, oberoende och frihet. Att definiera en teknologiverksamhet innebär tre nyckelkomponenter: marknaden du betjänar, värdet du tillhandahåller (kvalitet, pris, skala, tillgänglighet, etc.), och den teknologi som stödjer det.
Följaktligen blir processen att bygga ett företag transparent: i) identifiera en ineffektivitet, underbetjänad gemenskap, uppkommande problem eller begränsad vara som kan dra nytta av teknologi, ii) filtrera bort möjligheter där nätverkseffekter sannolikt dominerar (vinnaren tar allt) och föredra de som drar nytta av differentierade erbjudanden (konkurrens), iii) konstruera en värdeproposition som är i linje med dina färdigheter och erfarenheter.
Självmedvetenhet är avgörande. Undvik girighet och du kommer sannolikt att leda ett uppfyllt liv. Slutligen belyser forskningen också en väg för att positivt förändra riskkapitalindustrin. För inte så länge sedan var industrin rovg
